Devenir manager de managers Présentiel

• Différencier les spécificités et ce qu'implique être manager de managers (quels sont les enjeux,
  quels types de managers, de quelles équipes, etc.)
• Comprendre la nouvelle posture attendue
• Se positionner dans son nouveau rôle de manager
• Maîtriser des pratiques managériales spécifiques
• Développer son leadership et se positionner en mentor pour ses managers
• Créer une dynamique d'équipe et garantir la coopération
• Accompagner et faire grandir ses managers.

MODULE 1 | DIFFÉRENCIER LES SPÉCIFICITÉS ET CE QU'IMPLIQUE ÊTRE MANAGER DE MANAGERS

Comprendre les spécificités du management de managers

• Les attentes de la Direction vis-à-vis des managers de managers
• Les attentes de votre équipe de managers vis-à-vis de vous
• Vos attentes dans ce nouveau rôle

Brainstorming

Opérer un changement de perspective vers une vision davantage globale et systémique, à plus long terme

• Du management opérationnel vers le management stratégique
• D'une communication opérationnelle vers une communication de la vision / politique d'entreprise
• D'une production de résultats en équipe vers un alignement des pratiques et des productions inter-équipes
• D'un accompagnement des compétences individuelles vers un développement des managers et du leadership de l'organisation

MODULE 2 | COMPRENDRE LA NOUVELLE POSTURE ATTENDUE

Construire sa légitimité et sa nouvelle posture

• Débat sur la posture à adopter : autorité vs autoritaire
• Posture de manager de managers : quitter l'expertise opérationnelle et trouver ses nouveaux appuis managériaux

Atelier : ce qu'il faut lâcher / ce qu'il faut gagner

Se positionner sur les 3 stades de développement du responsable - Principes de Vincent Lenhardt

• Donneur d'ordre > Responsable Ressources > Responsable Porteur de sens
• Les stades de développement d'une équipe : collection d'individus > groupe solidaire > équipe performante

Autopositionnement 1 : mon positionnement actuel dans mon rôle de manager

Identifier les nouveaux éléments de sa posture à développer

• Leader - Coach – Mentor : Définitions

Autopositionnement 2 : Quels principes me caractérisent ?

MODULE 3 | SE POSITIONNER DANS SON NOUVEAU RÔLE DE MANAGER

Les rôles et missions du Manager de Managers

• Les 4 rôles du manager de managers 
• La position de « servant leader » au service du fonctionnement des équipes 

Vidéo et Débat : Exemplarité - Extrait du film Invictus

Clarifier son périmètre de responsabilité

• Les managers à forte autonomie
• Créer une relation de confiance avec son Directeur hiérarchique
• L'équipe insatisfaite de son manager qui s'en plaint au N+2

Jeux de rôles : Les situations courantes à clarifier

Construire sa vision pour donner du sens et mobiliser

• Définir sa vision et la « pitcher » avec clarté et conviction pour mobiliser

Atelier : La vision partagée et mobilisatrice

Traduire la stratégie en plan d'action/objectifs

• Booster ses résultats avec la méthode des ORC

Atelier : Construire un ORC

MODULE 4 | MAÎTRISER DES PRATIQUES MANAGÉRIALES SPÉCIFIQUES

Appliquer les outils du manager- coach

• L'effet Pygmalion
• Les signes de reconnaissance
• L'engagement de la personne dans l'action
• Faciliter la recherche d'une solution sans la donner grâce à la maïeutique socratique
• Le chemin : les 4 étapes de l'autonomie
• L'utilisation des outils-miroirs et du silence
• Savoir poser un problème avec la méthode des 5 pourquoi

Exercices pratiques : Les outils du manager coach

Pratiquer le co-développement et le co-coaching

• Méthodes

Mises en pratique : Identification de situations apportées par les participants

S'extraire du triangle dramatique de Karpman grâce à la posture de manager coach

• Sauveur >Coach
• Persécuteur > Challengeur
• Victime > Créateur de solution

Jeux de rôles : Le projet en retard

MODULE 5 | DÉVELOPPER SON LEADERSHIP ET SE POSITIONNER EN MENTOR POUR SES MANAGERS

Identifier les pièges des biais cognitifs dans le management

• Connaître les biais cognitifs pour les dépasser
• Modèle Herrmann ® : être l'écoute de la diversité des autres styles de management (symétrie et complémentarité)
• Le droit à l'erreur et la vulnérabilité

Autodiagnostic : Mon style préférentiel selon le modèle Herrmann ®

Débat : La vulnérabilité managériale pourquoi est-ce un atout ?

Développer une culture de mentorat

• Se positionner en mentor : les situations appropriées à l'échange d'expériences et au transfert de connaissances
• Les modalités de fonctionnement

Brainstorming : Saisir l'opportunité du Reverse Mentorat

MODULE 6 | CRÉER UNE DYNAMIQUE D'ÉQUIPE ET GARANTIR LA COOPÉRATION

Les éléments clés d'une culture équipe

• Les 10 leviers d'une culture d'équipe selon Ben Horowitch (Whatyou do iswhoyou are)

Développer un collectif de managers 

• Créer des règles de fonctionnement en équipe
• Animer une réunion participative 
• Pratiquer la coopération
• Animer le baromètre d'équipe
• Pratiquer la réunion de régulation (+/-)
• Cultiver les temps de décompression

Cas pratique immersif : « Le sens de la fête »

Rythmer les occasions festives tout au long de l'année

• Réunion bilan annuel : le chemin parcouru
• Elaborer un « successwall »
• Le renforcement positif des membres de l'équipe
• Les rituels d'équipe

Retours d'expérience : Echanges de bonnes pratiques

MODULE 7 | ACCOMPAGNER ET FAIRE GRANDIR SES MANAGERS

Développer la maturité de ses managers

• Valoriser les marques d'autonomie. 
• Solliciter l'opinion et la pensée.
• Accepter et favoriser l'expression des désaccords. 
• Être ferme sur les essentiels. 
• Etablir des relations d'échange. 
• Favoriser la permutation des rôles.
• Faciliter et encourager une culture du co-développement entre managers 

Pratiquer et diffuser la culture du feed-back à tous les niveaux (méthode COCA en 4 étapes (Contexte / Observation / Conséquences / Action)

• Le feed-back de reconnaissance
• Le feed-back de progression 
• Le feed-back de recadrage
• La demande de feed-back

Mise en pratique : s'exercer au feed-back

S'impliquer dans la trajectoire carrière de ses managers et les responsabiliser

• Assurer le suivi des entretiens RH (annuel et professionnel)
• Accompagner les temps de formation (entretiens individuels amont/aval pour valoriser et objectiver la montée en compétence de ses managers)
• Orienter vers du coaching le cas échéant (exemple du coaching tripartite)

Echanges et Débats : « A faire, à ne pas faire »

• Manager qui devient manager de managers
• Présentiel : être en possession d'un ordinateur portable et son chargeur pour la réalisation d'exercices dématérialisés

Les modalités d'évaluation et de suivi mises en œuvre par EVOLUTEAM visent à mesurer l'atteinte des objectifs pédagogiques, la progression des apprenants et l'impact de la formation sur les pratiques professionnelles.

En amont de la formation – Phase d'engagement

• Recueil des attentes et des besoins des apprenants au moyen d'un questionnaire en ligne.
• Évaluation du niveau initial des apprenants par un autopositionnement numérique

Pendant la formation – Phase d'expérimentation

• Évaluations formatives continues intégrées aux activités pédagogiques (minimum de 70% de mises en pratique)
• Observation et évaluation des compétences mobilisées au regard des objectifs visés, par le formateur
• Évaluation des acquis en fin de formation par un autopositionnement final comparatif.
• Formalisation d'un Plan d'Actions Individuel visant le transfert des acquis en situation professionnelle.
• Recueil de la satisfaction des participants à chaud par questionnaire numérique.

Après la formation – Phase d'acquisition

• Suivi du Plan d'Actions Individuel.
• Évaluation à froid de la montée en compétences et du transfert des acquis en situation professionnelle.

Pour les actions réalisées en intra-entreprise : échange de suivi avec le commanditaire afin d'évaluer la satisfaction et l'impact de la formation.

Les formations EVOLUTEAM s'appuient sur une pédagogie expérientielle, privilégiant la mise en application immédiate des apprentissages (70 % de pratique minimum).

Les moyens et supports pédagogiques mobilisés comprennent notamment :

• Apports théoriques ciblés et contextualisés
• Ateliers collaboratifs, travaux en sous-groupes et échanges de pratiques.
• Ateliers expérientiels, jeux, théâtre, équicoaching, dessin, etc
• Mises en situation professionnelles, jeux de rôle et simulations.
• Études de cas issues de situations réelles rencontrées par les participants.
• Exercices individuels et collectifs favorisant l'expérimentation et la prise de recul.
• Supports pédagogiques remis aux participants (supports de formation, fiches outils, ressources numériques).

Inclusion de différents types de handicap.

Contactez notre Référent Handicap pour préciser votre besoin :
referent.handicap@evoluteam.fr