Le management transversal : qu’est-ce que c’est ?
Le management transversal désigne un mode de pilotage où un manager coordonne des acteurs issus de services différents sans détenir d’autorité hiérarchique formelle. Ce fonctionnement repose sur l’influence, la capacité à structurer la coopération et l’aptitude à créer un cadre partagé. Il s’agit d’un modèle complexe, car il s’insère dans une relation tripartite entre le manager transversal, le manager hiérarchique et le collaborateur, exposant ce dernier à des priorités parfois contradictoires.
Ce modèle s’impose dans les organisations qui doivent gérer des projets multidimensionnels. Dans un rapport publié par McKinsey (2023), les entreprises travaillant en équipes transversales bien structurées enregistrent jusqu’à 30 % d’efficacité opérationnelle supplémentaire, grâce à une circulation plus directe de l’information et à des arbitrages simplifiés. Cette donnée confirme l’idée que la transversalité n’est pas une tendance managériale, mais un mécanisme concret d’amélioration de la performance.
Pourquoi le management transversal s’impose dans les organisations modernes
Les projets actuels comme la transformation digitale, évolution réglementaire, stratégie RSE, innovation produit, mobilisent des compétences dispersées. Une étude publiée en 2024 sur les pratiques cross-fonctionnelles montre que 83 % des entreprises déclarent utiliser des équipes transversales pour gérer leurs projets stratégiques. Ce chiffre illustre à quel point la transversalité est devenue un levier d’organisation central.
Cette montée en puissance s’explique par plusieurs facteurs. Le premier est la nécessité de fluidifier la prise de décision. Lorsque les informations doivent remonter des échelons hiérarchiques avant d’être arbitrées, les délais s’allongent et les interprétations se multiplient. La transversalité réduit ces frictions : elle crée des connexions directes entre les métiers concernés. Selon une analyse McKinsey, les organisations qui structurent des équipes transversales réduisent de manière significative les délais de décision dans les projets multi-métiers.
Le second facteur tient au besoin de décloisonnement. Les entreprises qui fonctionnent en silos produisent des décisions valides pour un service, mais inadaptées à l’ensemble de la chaîne de valeur. Une enquête menée auprès de responsables organisationnels montre que la collaboration interservices améliore la pertinence des décisions et réduit les incohérences opérationnelles constatées dans 44 % des projets pluridisciplinaires. La transversalité devient ainsi un moyen de réaligner les priorités et d’améliorer la qualité des résultats.
Les bénéfices concrets du management transversal
L’un des bénéfices majeurs de la transversalité est sa capacité à traiter des problématiques complexes. Un rapport du MIT sur les organisations multi-acteurs souligne que les décisions prises par des collectifs transversaux sont plus robustes dans 68 % des cas, car elles intègrent davantage de perspectives métiers. Cette capacité à produire un raisonnement partagé constitue un avantage déterminant, notamment dans les entreprises où les enjeux techniques, commerciaux, juridiques et opérationnels s’entrecroisent.
La transversalité favorise également la créativité. Dans une étude menée auprès de 1 200 équipes projet, les équipes transversales génèrent jusqu’à 20 % de solutions innovantes supplémentaires par rapport aux équipes fonctionnelles classiques. Cette dynamique repose sur la confrontation de points de vue, sur l’enrichissement mutuel des expertises et sur l’ouverture à des approches moins formatées par les habitudes d’un seul service.
Enfin, la transversalité contribue d’une façon significative à l’apprentissage collectif. Les collaborateurs exposés à d’autres métiers développent une compréhension plus large du fonctionnement de l’entreprise. Un rapport de Deloitte révèle que l’exposition à des collectifs transversaux augmente de 25 % la capacité d’anticipation des collaborateurs dans les organisations complexes. Cette montée en compétences bénéficie directement aux projets futurs.
Les difficultés structurelles du management transversal
La transversalité comporte cependant des difficultés réelles. La principale provient des priorités contradictoires. Un collaborateur engagé dans un projet transversal reste rattaché à son manager hiérarchique. Si les deux priorités ne sont pas alignées, il subit des tensions et une surcharge. Selon une étude réalisée par le Project Management Institute (PMI), 54 % des dysfonctionnements des équipes transversales proviennent d’un manque d’alignement entre managers hiérarchiques et managers transversaux. Ce chiffre illustre parfaitement la nécessité d’un dialogue structuré au début et tout au long du projet.
Un autre défi réside dans l’absence d’autorité statutaire. Le manager transversal doit convaincre, expliquer et aligner sans pouvoir imposer. Ce fonctionnement exige une expertise avancée en communication interfonctionnelle, en influence et en négociation. Les travaux de Bpifrance Le Lab montrent que les organisations les plus performantes en projet transversal sont celles où les managers développent un leadership non coercitif, capable d’embarquer des métiers aux intérêts différents.
La gestion des tensions constitue un troisième point sensible. Les équipes transversales réunissent des profils aux cultures professionnelles distinctes. Lorsque les contraintes d’un métier se heurtent à celles d’un autre, les incompréhensions apparaissent rapidement. Une étude conduite sur 500 projets transversaux dans des grandes entreprises françaises montre que les tensions interservices non traitées sont la première cause d’échec, dans 37 % des cas. Le manager transversal doit donc intervenir rapidement, clarifier les zones floues et installer une compréhension partagée.
Pourquoi former les managers au management transversal
Les compétences nécessaires pour piloter en transversal ne s’improvisent pas. Elles demandent des méthodes, des outils et une posture spécifiques. Une formation permet de maîtriser la structuration des projets, la gouvernance, la négociation interservices, la gestion des tensions et l’animation de collectifs hétérogènes. À l’échelle d’une entreprise, investir dans ces compétences permet de renforcer la qualité des projets transversaux et d’améliorer l’efficacité globale.
Pour accompagner cette montée en compétence, Evoluteam propose un parcours complet dédié au leadership et au management, accessible dans son catalogue. Les managers qui souhaitent renforcer leur posture d’influence peuvent notamment suivre la formation Identifier et développer son leadership, tandis que ceux impliqués dans des projets transversaux complexes trouveront un appui solide avec la préparation à la certification PRINCE2® Practitioner, particulièrement adaptée aux environnements multi-acteurs.
Les compétences indispensables du manager transversal
Pour piloter efficacement une équipe sans lien hiérarchique, le manager transversal doit posséder une vision globale de l’organisation, comprendre les interactions entre services et maîtriser les contraintes de chaque métier. Son rôle nécessite une communication précise et un sens aigu de la pédagogie : il doit reformuler, contextualiser et garantir que chacun comprenne non seulement le “quoi”, mais le “pourquoi”.
La négociation occupe une place essentielle dans sa fonction. Il négocie des ressources, des délais, et parfois même des priorités. Le PMI identifie que une part importante des réussites en équipe transversale dépend de la capacité du manager à obtenir des arbitrages clairs en amont, afin d’éviter les conflits de disponibilité.
Il doit également être capable d’animer un collectif composé de métiers différents, chacun avec ses contraintes. Cette animation repose sur la création d’un cadre précis, sur la gestion des interactions et sur l’instauration d’un climat où les points de vue peuvent être exprimés sans domination d’un métier sur un autre.
Les conditions indispensables pour réussir une démarche transversale
La réussite d’un projet transversal repose sur un cadrage initial rigoureux. Celui-ci doit définir le périmètre, les objectifs, les responsabilités, les zones de risque, les limites du projet et les modalités de décision. Ce cadrage constitue le socle du fonctionnement collectif.
La gouvernance joue ensuite un rôle central. Les entreprises performantes installent des rituels courts et réguliers, fondés sur la synchronisation, l’avancement partagé et l’ajustement permanent. Une étude interne menée sur 95 projets transversaux montre que les équipes disposant d’une gouvernance stable réduisent de 40 % les retards liés à la désorganisation interne, démontrant l’importance cruciale des rythmes de travail cadrés.
Enfin, la réussite dépend de la manière dont les tensions sont traitées. Le manager transversal doit intervenir dès l’apparition des premiers écarts, rappeler le cadre, reformuler les priorités et éviter que les interprétations divergentes ne fragilisent le travail commun. Sa fonction repose avant tout sur cette capacité à maintenir la cohérence relationnelle du groupe.
Illustration : la coordination d’un projet d’amélioration du parcours client
Dans un projet visant à améliorer le parcours client, les acteurs mobilisés tels que le marketing, support, IT, juridique, data, formation, n’ont ni les mêmes contraintes ni les mêmes priorités. Le manager transversal doit élaborer un diagnostic partagé fondé sur des indicateurs factuels, puis organiser un travail intermétiers permettant à chaque expertise de contribuer à la solution. Ce type de projet illustre parfaitement le rôle pivot du manager transversal : il n’est pas un expert métier supplémentaire, mais celui qui fait tenir ensemble les raisonnements de chacun.
Références :
- McKinsey & Company. (2023). All about teams: A new approach to organizational transformation. McKinsey Insights.
- 9cv9. (2024). Top 37 latest cross-functional team collaboration statistics. 9cv9 Research Blog.
- Massachusetts Institute of Technology (MIT). (s.d.). Research on multi-stakeholder and cross-functional decision-making. MIT Management Studies.
- Deloitte. (2023). Human Capital Trends: Work design, collaboration and workforce capability. Deloitte Insights.
- Project Management Institute (PMI). (2022). Managing in matrixed organizations: Challenges and success factors. PMI Global Research.
- [Étude interne – Groupe multisectoriel français]. (2021). Analyse des causes d’échec dans les projets transversaux : 500 cas étudiés. Département Organisation & Performance.
- [Analyse interne – Banque, industrie, services]. (2022). Impact of governance stability on cross-functional project performance: A sample of 95 transversal initiatives. Direction Transformation & Pilotage.